機(jī)構(gòu)校長(zhǎng)如何做對(duì)薪酬績(jī)效的設(shè)置

在辦學(xué)路上越走越累的校長(zhǎng)常常會(huì)發(fā)現(xiàn)：

·機(jī)構(gòu)組織臃腫、人效低下

·部門(mén)間壁壘加深，經(jīng)?；ハ喑镀?/p>

·員工只做事，不看結(jié)果、人浮于事、得過(guò)且過(guò)

·加薪也無(wú)法有效調(diào)動(dòng)員工積極性

因?yàn)?，你可能根本不?huì)發(fā)工資。

拿銷(xiāo)售崗位的薪資績(jī)效設(shè)定為例，有三層段位。

第一層，基礎(chǔ)工資加提成，90%的公司都只做到了這一層，激勵(lì)效果極差，不管做多少，業(yè)績(jī)底薪都沒(méi)有任何變化。當(dāng)員工達(dá)成下一個(gè)提升階梯有一定距離的時(shí)候，他一定會(huì)躺平，把手頭上的單藏到下一個(gè)月，這是人性，是你的制度逼他這樣做的。

這時(shí)就要提升一層段位，底薪浮動(dòng)制度。當(dāng)月的業(yè)績(jī)直接決定了下月的底薪，把當(dāng)月業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置出多級(jí)梯次，每個(gè)區(qū)間都清晰對(duì)應(yīng)下月的底薪，這樣的話(huà)，自己的收益時(shí)時(shí)刻刻都與當(dāng)下的業(yè)績(jī)綁定。

第三層段位，加入變量激勵(lì)。每個(gè)月根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的主題設(shè)置不同的臨時(shí)激勵(lì)方案，比如讓員工和員工PK、比如每周都設(shè)置一個(gè)首單獎(jiǎng)，或者在某一個(gè)黃金銷(xiāo)售日的早上突然發(fā)布一個(gè)最多簽單數(shù)量講，激發(fā)員工突如其來(lái)的動(dòng)力。

出現(xiàn)問(wèn)題的地方通常不是解決問(wèn)題的地方。教培終究是一個(gè)“人”的行業(yè)，人來(lái)人往皆為利，馬云曾說(shuō)，員工干不動(dòng)了無(wú)外乎兩個(gè)原因：一是心傷了，二是錢(qián)沒(méi)給夠。上述問(wèn)題的核心在于機(jī)構(gòu)未形成適配性強(qiáng)的薪酬體系制度，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)員工驅(qū)動(dòng)力上不來(lái)，績(jī)效也做不出來(lái)，同時(shí)優(yōu)質(zhì)人才留不住，摸魚(yú)劃水最舒服……

什么是薪酬績(jī)效？為什么對(duì)教培機(jī)構(gòu)這么重要？薪酬是企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，通常包括工資、獎(jiǎng)金、福利、股票股權(quán)等?？?jī)效是指員工在一定時(shí)間內(nèi)工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果及其客觀影響，績(jī)效的具體表現(xiàn)為完成工作的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用和影響范圍等。一個(gè)成功的薪酬績(jī)效制度，就是讓二者合規(guī)合理地緊密結(jié)合。

如前滬江網(wǎng)校副總裁徐華（歪叔）所述：真正能決定一家教培機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)空間的是薪酬績(jī)效的制度搭建。

而薪酬設(shè)計(jì)說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，無(wú)非就是三個(gè)問(wèn)題：“發(fā)什么”、“發(fā)多少”以及“怎么發(fā)”。

作為任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以動(dòng)用的薪酬激勵(lì)的工具十分的豐富，現(xiàn)存的的薪酬激勵(lì)機(jī)制和手段有那么多，但相信還是有大批的企業(yè)眼睛只盯著底薪+提成的發(fā)錢(qián)方式。薪酬激勵(lì)方式一定要組合疊加，才能最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。

除了基本工資，老師有課時(shí)計(jì)時(shí)工資、銷(xiāo)售有銷(xiāo)售提成/傭金；企業(yè)的福利也可以總結(jié)出來(lái)，比如各種報(bào)銷(xiāo)額度、午晚餐供給等；此外還有項(xiàng)目終、年終利潤(rùn)分配以及績(jī)效計(jì)算等；最后還可以圍繞著股權(quán)、期權(quán)產(chǎn)生大量的未來(lái)更大額的增值內(nèi)容。

薪酬發(fā)放形式也是多種多樣的，具體可以表現(xiàn)為工資卡、現(xiàn)金、紅包、保險(xiǎn)，也可以表現(xiàn)為實(shí)物、公司組織的旅游、文體娛樂(lè)等，選擇得當(dāng)，才能夠收到理想的效果。比如，看得見(jiàn)摸得著的現(xiàn)金有時(shí)候比工資卡的一串?dāng)?shù)字更具有沖擊力。

又如，每人每月增加工資100元，員工很難有感覺(jué)，但如果將這100元轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工日常所需的實(shí)物，員工的感覺(jué)會(huì)大有不同。

02 怎么發(fā)：分層依崗，激勵(lì)不罔

關(guān)于方式，歪叔認(rèn)為，教培機(jī)構(gòu)的薪酬發(fā)放方式有兩大參考，一是層級(jí)二是崗位。

按層級(jí)劃分：

普通一線員工：基本/固定工資+績(jī)效獎(jiǎng)金

核心骨干：基本/固定工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+企業(yè)效益獎(jiǎng)金+年終利潤(rùn)分享

中高層：年薪制（基本/固定工資+獎(jiǎng)金+福利+股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)）

按崗位劃分：

講師：基本/固定工資+課時(shí)費(fèi)+獎(jiǎng)金

銷(xiāo)售咨詢(xún)：基本/固定工資+提成+獎(jiǎng)金

職能：基本/固定工資+獎(jiǎng)金

關(guān)于時(shí)效，減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓員工產(chǎn)生更多意外的驚喜。如果你打算給員工增加薪酬，以提高他們的積極性，有兩種最直接的方法：一是加工資，二是發(fā)獎(jiǎng)金。

比如把員工原來(lái)90000元/年的工資加到10萬(wàn)元/年，或者是工資不變，但是每年不定期給員工發(fā)幾次獎(jiǎng)金。

很多校長(zhǎng)會(huì)認(rèn)為只要加了工資，員工會(huì)很開(kāi)心。其實(shí)，人的適應(yīng)性往往超出預(yù)期，不論是對(duì)痛苦還是幸福。所以，“好事”要以變動(dòng)的形式呈現(xiàn)，這樣才能產(chǎn)生新鮮感。

對(duì)教培機(jī)構(gòu)而言，發(fā)獎(jiǎng)金要比加工資好。第一，盡管員工更樂(lè)于接受加工資，但是在總數(shù)相同的情況下，發(fā)獎(jiǎng)金更讓人開(kāi)心；第二，加工資能使使員工積極1-3個(gè)月，但是發(fā)獎(jiǎng)金卻能使員工不斷受到激勵(lì)，激勵(lì)效果更好；第三，對(duì)企業(yè)而言，發(fā)獎(jiǎng)金有更大的回旋余地，相比漲工資，發(fā)獎(jiǎng)金的可操作空間更大，不至于給企業(yè)形成較大負(fù)擔(dān)。

討論到發(fā)多少的問(wèn)題，以教培行業(yè)比重最高、迷思最深的教師薪酬體系入手，先看個(gè)案例：

有某三四線城市新機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人找到前滬江網(wǎng)副總裁歪叔，稱(chēng)自己機(jī)構(gòu)給教師定的薪酬待遇是：“基本工資（按覆蓋當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)計(jì)算）+課消*50%”。雖然高課消比例使得一批優(yōu)秀的人才脫穎而出，他們不需要培訓(xùn)和管理，不需要做思想工作，自己把課上得越來(lái)越好，積極聯(lián)系家長(zhǎng)，但問(wèn)題點(diǎn)更多——

● 優(yōu)秀人才是少數(shù)，在三四線城市最大的困難是招不到好老師，如果沒(méi)有很好的成體系的培訓(xùn),也很難上好課掙到很高的課時(shí)費(fèi).

● 任憑老師自由發(fā)展，會(huì)形成貧富差距過(guò)大，導(dǎo)致一些能力稍弱的老師失去對(duì)自己的信心，選擇辭職離開(kāi)，其實(shí)這部分老師只要多做些培訓(xùn)和激勵(lì),還是能成長(zhǎng)為好老師的。

● 教師薪酬的成本過(guò)高，使得學(xué)校資金積累不足，沒(méi)有資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣，和全面提升大家的教學(xué)質(zhì)量，也沒(méi)有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對(duì)后續(xù)的發(fā)展非常不利。

那么校長(zhǎng)應(yīng)該如何科學(xué)設(shè)置教師的薪酬？

不論校區(qū)在哪個(gè)城市，底層邏輯不變，教師的薪酬模型永遠(yuǎn)需要實(shí)現(xiàn)以下價(jià)值：

?  有利于提升學(xué)校教學(xué)質(zhì)量

?  有利于人才長(zhǎng)期留存

?  有利于對(duì)外人才招聘

那么基于實(shí)現(xiàn)上述價(jià)值的原則，教師的薪酬構(gòu)成應(yīng)該由基本/固定工資、課時(shí)費(fèi)以及獎(jiǎng)金三大部分組成。教師考核體系的核心思想：課時(shí)費(fèi)不高，重視續(xù)班獎(jiǎng)金。

分別來(lái)看：

固定工資部分應(yīng)由基本工資、級(jí)別工資和司齡工資結(jié)合，在企業(yè)有科學(xué)薪酬設(shè)計(jì)體系的情況下，級(jí)別工資可以和基本工資結(jié)合到一起，成為該崗位所屬級(jí)別對(duì)應(yīng)的基本工資；

如果處于優(yōu)秀教師長(zhǎng)期留存的目的考慮，可以設(shè)定司齡工資，隨著在公司工作的時(shí)間增長(zhǎng)，可以獲得更高的基本工資待遇。

課時(shí)費(fèi)應(yīng)就是授課時(shí)長(zhǎng)與標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)費(fèi)的乘積，這個(gè)沒(méi)什么異議。但如果在企業(yè)資金相對(duì)比較有限的時(shí)候，課時(shí)費(fèi)可以考慮和滿(mǎn)班率掛鉤；

如：一個(gè)班級(jí)的人數(shù)是1個(gè)人到3個(gè)人的時(shí)候，那么拿到的課時(shí)費(fèi)是標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)費(fèi)的50%到60%；3-8人時(shí)，為80%到85%；8人-12人時(shí)，為100%（學(xué)員數(shù)為示例）；但新開(kāi)校區(qū)不宜采取該模式，因班級(jí)飽和度必然沒(méi)有老校區(qū)高。

獎(jiǎng)金部分是把握激勵(lì)程度的關(guān)鍵。通常分為續(xù)費(fèi)獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)+其他獎(jiǎng)金。

首先是續(xù)費(fèi)獎(jiǎng)金，這也是教培機(jī)構(gòu)教師最具有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬模塊，不同機(jī)構(gòu)可以有自己不同的續(xù)費(fèi)/續(xù)班獎(jiǎng)金，維持在60%-90%續(xù)班率較為理想，可以按照銷(xiāo)售提成金額的50%-75%來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金；

第二是年終獎(jiǎng)，在上一年的利潤(rùn)中計(jì)提一個(gè)總數(shù)，確定完年終獎(jiǎng)總額以后再根據(jù)崗位和崗位內(nèi)部的考核標(biāo)準(zhǔn)分配，最后依據(jù)個(gè)人考核的排序進(jìn)行年終獎(jiǎng)的分配；

最后是其他獎(jiǎng)金部分，可以考慮全勤獎(jiǎng)，如每季度一次，1000元（每個(gè)月三天以?xún)?nèi)的病假不影響全勤獎(jiǎng)，但是事假一天就會(huì)影響全勤獎(jiǎng)），及轉(zhuǎn)介紹獎(jiǎng)金。

還是那句話(huà)，真正能決定一家教培機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)空間的是薪酬績(jī)效的制度搭建。

基于以上痛點(diǎn)以及幫助教培機(jī)構(gòu)系統(tǒng)性打造文中一站式的年度工作規(guī)劃方案，校長(zhǎng)邦簽約講師、前滬江網(wǎng)副總裁徐華與校長(zhǎng)邦共同打造了《高成長(zhǎng)組織建設(shè)—教培機(jī)構(gòu)薪酬績(jī)效16講》這一在線精品課程。

機(jī)構(gòu)要向員工購(gòu)買(mǎi)的不是能力、時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是結(jié)果和效果；

決定人力成本高低的不是員工工資，而是工資費(fèi)用率與人效；

要想讓員工比過(guò)去更努力，不是加強(qiáng)管控，而是強(qiáng)化激勵(lì)；

薪酬要組合，激勵(lì)要疊加，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大與組織人效最優(yōu)。

聽(tīng)過(guò)這門(mén)課，你就能從源頭上理解上面四句話(huà)，在機(jī)構(gòu)落地科學(xué)系統(tǒng)的人崗適配機(jī)制和薪酬績(jī)效體系。

2023年，做一個(gè)帶隊(duì)打勝仗的校長(zhǎng)！

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